Ωστόσο, η εφαρμογή της επιστήμης της συμπεριφοράς στις λειτουργίες παροχής υπηρεσιών δείχνει μάλλον ανομοιογενής. Πρόσφατη μελέτη της McKinsey, καταδεικνύει ότι είναι σχετικά λίγες οι εταιρείες που βασίζονται στις αρχές της επιστήμης αυτής. Όπως π.χ. οι επιχειρήσεις τηλεπικοινωνιών, οι οποίες διαπίστωσαν ότι επιτρέποντας στους πελάτες τους τον έλεγχο των αλληλεπιδράσεων των υπηρεσιών τους, ώστε να προγραμματίζουν τις επισκέψεις τους στον τομέα του service σε συγκεκριμένες ώρες, θα μπορούσαν να είναι περισσότερο ικανοποιημένοι, ακόμα και αν έπρεπε να περιμένουν μία εβδομάδα ή περισσότερο. Πολλές εταιρείες πάντως, αγνοούν αυτά που οδηγούν τους ανθρώπους στην αντίδραση. Οι τράπεζες, π.χ., διαταράσσουν συχνά την εμπειρία του πελάτη τους τροποποιώντας το μενού στα ΑΤΜ ή στα συστήματα IVR στα call centers. Δεν αντιλαμβάνονται την ψυχολογική δυσφορία των πελατών όταν έρχονται αντιμέτωποι με απρόσμενες αλλαγές.
Σκεφθείτε πόσο θετικά καταλήγει η εμπειρία του πελάτη, όταν ένα εστιατόριο ευχαριστώντας τον για την προτίμησή του περιβάλλει την επίδοση του λογαριασμού με την προσφορά συμπληρωματικών γλυκών. Και αναλογιστείτε πόσα πολλά call centers αγνοούν τη σημασία αυτής της βασικής αρχής στην ολοκλήρωση της θετικής εμπειρίας του πελάτη. Πράγματι, πολλές εταιρείες δίνουν μεγάλη έμφαση στον χρόνο που κατά μέσο όρο αφιερώνουν στον χειρισμό των πελατών, και ακούσια ενθαρρύνουν το προσωπικό τους να τερματίζει αμέσως μια κλήση όταν ολοκληρωθεί η κύρια δραστηριότητα, αφήνοντας στους πελάτες την ανάμνηση μιας αγενούς αντιμετώπισης.
Δεν πρέπει να συμβαίνει αυτό. Ακαδημαϊκοί, όπως ο καθηγητής Richard Chase στο Marshall School of Business του Πανεπιστημίου της Νότιας Καλιφόρνιας, έχουν ερευνήσει τον τρόπο με τον οποίο οι άνθρωποι διαμορφώνουν τη γνώμη τους για τις εμπειρίες τους, ώστε να σχεδιαστούν πραγματικές υπηρεσίες. Σε άρθρο του στο Harvard Business Review το 2001, ο καθηγητής Chase και η ομάδα του, έθεταν τις αρχές που πρέπει να λαμβάνουν υπόψη τους οι μάνατζερ κατά τον σχεδιασμό της αλληλεπίδρασης με τους πελάτες τους: Ξεκινήστε ξεπερνώντας εγκαίρως τις κακές εμπειρίες, έτσι ώστε οι πελάτες να επικεντρωθούν στα επόμενα πιο θετικά στοιχεία της αλληλεπίδρασης. Μοιράστε τα ευχάριστα σημεία συνδυάζοντάς τα με τα επώδυνα για τους πελάτες σας μέρη της αλληλεπίδρασης, ώστε η ευχαρίστηση να υπερτερεί στις αναμνήσεις τους. Κλείστε με έντονο και ευχάριστο τρόπο, καθώς τα τελευταία στοιχεία της αλληλεπίδρασης θα παραμείνουν στη μνήμη των πελατών. Δώστε τους επιλογή, ώστε να αισθάνονται ότι εκείνοι έχουν τον έλεγχο της αλληλεπίδρασης. Και αφήστε τους να παραμείνουν στις συνήθειές τους, αντί να τους πιέσετε να αντέξουν την ταλαιπωρία και τον αποπροσανατολισμό μιας απροσδόκητης αλλαγής.
Σε αυτό το άρθρο η McKinsey εξετάζει την εμπειρία μιας ασφαλιστικής εταιρείας, που χρησιμοποίησε τις εν λόγω αρχές για να βελτιώσει σημαντικά την ικανοποίηση των πελατών της, χωρίς επιπρόσθετα έξοδα ή θεμελιώδεις αλλαγές στους ανθρώπους ή την υποδομή. Μια συστηματική προσέγγιση όπως αυτή, είναι απαραίτητη για να αντισταθμίσει τη φυσική τάση στην παροχή υπηρεσιών, της επικέντρωσης στις ανάγκες των συστημάτων πληροφορικής και των work flows. Για να μην αναφερθούμε στις προτιμήσεις των εργαζομένων, των μάνατζερ και των παρόχων υπηρεσιών, που αγνοούν σε μεγάλο βαθμό τον τρόπο που οι πελάτες αντιλαμβάνονται τις αλληλεπιδράσεις στις υπηρεσίες τους. Εάν οι εταιρείες σε ένα ευρύ φάσμα υπηρεσιών στην αγορά, συμπεριλαμβανομένων των τραπεζών, των τηλεπικοινωνιών και των λιανικών πωλήσεων, εφαρμόζουν μια συνεπή προσέγγιση, θα αποκομίσουν σημαντικά οικονομικά οφέλη από τη μείωση των αποσυνδέσεων, το μεγαλύτερο cross-selling και τις πρόσθετες συστάσεις των πελατών τους.
Η περίπτωση της Ασφαλιστικής Εταιρείας
Στελέχη μεγάλης ασφαλιστικής εταιρείας υγείας στην Βόρεια Αμερική, προσπάθησαν να βοηθήσουν ασθενείς να διαχειριστούν τα προγράμματα θεραπείας τους για σοβαρές μακροχρόνιες ασθένειες, όπως ο διαβήτης ή η συμφορητική καρδιακή ανεπάρκεια. Τέτοιες περιπτώσεις είναι δύσκολες, επειδή η θεραπεία είναι χρονοβόρα και τα αποτελέσματα εξαρτώνται κατά πολύ από την προθυμία των ασθενών να αλλάξουν σημαντικά τον τρόπο ζωής τους.
Οι ασθενείς συμμετείχαν σε ένα πειραματικό πρόγραμμα διαχείρισης υγείας και λάμβαναν τακτικές, προγραμματισμένες κλήσεις από μια ομάδα νοσοκόμων για μια περίοδο αρκετών μηνών. Οι κλήσεις στόχευαν να προσφέρουν πρόσθετη στήριξη στους ασθενείς που υποβάλλονταν σε μακροχρόνια θεραπεία, βοηθώντας τους να κατανοήσουν τις διαθέσιμες επιλογές και να επιμείνουν στη θεραπεία τους, καθώς και να ενισχύσουν την αλλαγή στον τρόπο ζωής τους, που συνέστησαν οι γιατροί. Η καλύτερη συμμόρφωση βοηθά επίσης την ασφαλιστική εταιρεία, εφόσον τα καλύτερα αποτελέσματα μειώνουν το συνολικό κόστος θεραπείας των ασθενών.
Στο παρελθόν, το περιεχόμενο αυτών των κλήσεων προσδιοριζόταν από το πρόγραμμα κλινικής θεραπείας για κάθε ασθενή. Έτσι, η εταιρεία χρησιμοποιούσε τη μέθοδο αυτή για τη διαχείρισή τους, που θεωρείτο ότι ήταν δοκιμασμένη επιτυχώς. Τα μέλη της ομάδας είχαν λάβει κατευθυντήριες οδηγίες σχετικά με τους στόχους των κλήσεων και χρησιμοποιούσαν μια λίστα ελέγχου για τον προσδιορισμό της αλληλουχίας των συζητήσεων με τους πελάτες.
Η επιστήμη της συμπεριφοράς σε δράση
Ελέγχοντας αν θα μπορούσε να βελτιωθεί η προσέγγιση αυτή, η εταιρεία χώρισε τις νοσοκόμες σε δύο ομάδες των 20, μια δοκιμαστική ομάδα και μια ομάδα ελέγχου. Στη συνέχεια εστίασε στην εφαρμογή των αρχών της επιστήμης της συμπεριφοράς στις αλληλεπιδράσεις της πρώτης ομάδας, δοκιμάζοντας διαφορετικές εκδοχές στις κλήσεις. Παράλληλα, μετρούσε την ικανοποίηση των πελατών τόσο για κάθε κλήση όσο και για την εταιρεία. Βασικές μετρήσεις (συμπεριλαμβανομένων των ποσοστών εγγραφής) βοήθησαν στην εκτίμηση των οικονομικών επιδράσεων. Η πιλοτική ομάδα χρησιμοποίησε τις αρχές της επιστήμης της συμπεριφοράς, σε όλες τις αλληλεπιδράσεις.
1. Ξεπεράστε γρήγορα τις κακές εμπειρίες
Η ομάδα προσδιόριζε τα δύσκολα ζητήματα, π.χ. την επικείμενη λήξη ορισμένων παροχών της ισχύουσας ασφάλισης ή την ανάγκη να μεταφερθούν οι ασθενείς σε άλλη εγκατάσταση, κατά την έναρξη της κλήσης. Επίσης, προέβλεπε ένα μεταγενέστερο στάδιο σχετικά με την εποικοδομητική καθοδήγηση από τις νοσοκόμες, για τον τρόπο με τον οποίο μπορούσαν να αντιμετωπιστούν τα ζητήματα που τέθηκαν νωρίτερα. Επιπλέον, κάποιες γενικές ερωτήσεις που ήταν πιθανό να κάνουν τους ασθενείς να αισθάνονται άβολα (όπως π.χ. το σημερινό επίπεδο πόνου, οι συνήθειες καπνίσματος, οι διατροφικές συνήθειες και η κατανάλωση αλκοόλ), μεταφέρθηκαν από το τέλος της κλήσης στην αρχή της.
2. Μοιράστε την ευχαρίστηση ώστε να ξεπερνώνται τα δύσκολα σημεία
Συνδυάζοντας τα πιο δύσκολα στοιχεία μιας κλήσης στην πρώτη φάση, η ομάδα υγειονομικής διαχείρισης μπορούσε να επικεντρωθεί στις θετικές πτυχές κατά την υπόλοιπη ώρα. Η ομάδα διαπίστωσε ότι οι ασθενείς ανταποκρίθηκαν πολύ θετικά στο coaching από τις νοσοκόμες. Οπότε γινόταν προσπάθεια να διασφαλιστεί ότι το coaching σε διάφορα θέματα ήταν σαφώς μέρος κάθε φάσης της κλήσης. Η νοσοκόμα μπορούσε π.χ., να συζητήσει τα επόμενα βήματα θεραπείας, πώς ο ασθενής θα μπορούσε να επωφεληθεί από όλες τις καλύψεις και τους τρόπους ελαχιστοποίησης των εξόδων που έπρεπε να αναλάβει ο ίδιος. Κατέβαλε, επίσης προσπάθεια να επιλύονται όλα τα πιθανά προβλήματα σε μια κλήση και η μεταφορά τους σε άλλες ομάδες να αποτελεί μόνο την έσχατη λύση.
3. Κλείστε όμορφα
Η κατάληξη στις κλήσεις διαχείριση υγείας είχε προγραμματιστεί να γίνεται με θετικό τρόπο, δίνοντας έμφαση στα απτά οφέλη των ασθενών από την ασφάλιση τους και, όπου ενδεικνυόταν ιατρικώς, στην πιθανότητα επιτυχούς έκβασης του συμφωνημένου σχεδίου δράσης. Στο τέλος του προγράμματος, που διήρκησε αρκετούς μήνες, με τις κλήσεις να πραγματοποιούνται κάθε μήνα, οι ασθενείς έλαβαν την τελική κλήση από την νοσοκόμα που διαχειριζόταν την υγεία τους. Η κλήση αυτή, έληξε με εορταστικό τρόπο για την πρόοδό τους, με την επανεξέταση των στόχων που είχαν επιτευχθεί και συνοψίζοντας τα θετικά βήματα που έγιναν για την επίτευξή τους.
4. Δώστε στους πελάτες επιλογή
Η εταιρεία προσπάθησε να δώσει στους πελάτες σαφή επιλογή σε τρία κρίσιμα σημεία: τον τύπο της θεραπείας, τις εγκαταστάσεις που έπρεπε να επισκεφθούν και τους γιατρούς που θα τους αναλάμβαναν, καθώς και το χρονοδιάγραμμα των μελλοντικών κλήσεων. Σε κάθε έναν από αυτούς τους τομείς, η νοσοκόμα είχε οδηγίες να πει στον πελάτη: «Μπορείτε να επιλέξετε, επιτρέψτε μου να σας δώσω μερικές εναλλακτικές προτάσεις». Οι πελάτες είχαν σαφώς το δικαίωμα να λάβουν την τελική απόφαση σε μια πρόταση του τύπου: «το Νοσοκομείο Α είναι πιο κοντά στο σπίτι σας, αλλά το B απέχει μόλις 15 λεπτά πιο μακριά και έχει μια ειδική μονάδα με πολύ καλό ιστορικό σε θεραπείες για καταστάσεις σαν τη δική σας».
5. Αφήστε τους πελάτες να διατηρήσουν τις συνήθειές τους
Σε πολλές περιπτώσεις, ήταν σημαντικό να αλλάξουν οι ασθενείς τον τρόπο ζωής τους, π.χ. καταναλώνοντας διαφορετικά τρόφιμα, λιγότερο αλκοόλ, ή να ασκούνται. Για να ενθαρρύνουν τους ασθενείς να κάνουν αυτές τις αλλαγές, ελαχιστοποιώντας ταυτόχρονα τη δυσφορία τους, οι νοσοκόμες μπορούσαν να συστήνουν στους ασθενείς τις αλλαγές αυτές σταδιακά μέσω μιας σειράς κλήσεων. Οι διαιτητικές αλλαγές μπορούσαν να συζητηθούν αρχικά και στη συνέχεια να τους ενθαρρύνουν να ξεκινήσουν την άσκηση. Οι νοσοκόμες προσπάθησαν επίσης να αλλάξουν τις αντιλήψεις για τη σοβαρότητα των αλλαγών στους ασθενείς, συγκρίνοντας τες με πιο δυσμενείς εναλλακτικές λύσεις: π.χ., «αντί να εξαλείψετε εντελώς τα αγαπημένα σας τρόφιμα από το διαιτολόγιο σας, γιατί δεν προσπαθείτε να αγοράσετε ποικιλίες χαμηλότερης περιεκτικότητας σε λιπαρά, την επόμενη φορά που θα πάτε στο κατάστημα».
Η ομάδα επίσης προσπάθησε να εξασφαλίσει ότι οι κλήσεις αυτές έγιναν μια θετική συνήθεια για τους ασθενείς. Η προσέγγιση αυτή τους έδωσε τη δυνατότητα να έχουν την ίδια νοσοκόμα κατά την παρακολούθηση και προώθησε μια συνεπή προσέγγιση σε κάθε κλήση, έτσι ώστε να συνηθίσουν τις αλληλεπιδράσεις.
Τα αποτελέσματα
Η επίδραση των αλλαγών υπήρξε σημαντική. Οι ασθενείς στην πιλοτική ομάδα ανέφεραν ως επίπεδο ικανοποίησης κατά μέσο όρο 7 ποσοστιαίες μονάδες υψηλότερο από αυτό των ασθενών της ομάδας ελέγχου, για κλήσεις με το ίδιο βασικό περιεχόμενο. Το επίπεδο ικανοποίησης αυτών των ασθενών ως προς την εταιρεία, ήταν κατά μέσο όρο 8 ποσοστιαίες μονάδες υψηλότερο από αυτό της ομάδας ελέγχου. Και το σημαντικότερο, οι ασθενείς της πιλοτικής ομάδας ήταν, κατά μέσο όρο 5 ποσοστιαίες μονάδες, πιο πιθανό να πουν ότι οι κλήσεις αυτές είχαν ως κίνητρο τις θετικές αλλαγές στη συμπεριφορά τους.
Αξίζει να σημειωθεί ότι το πρόγραμμα δεν επηρέασε σημαντικά το κόστος της εταιρείας και δεν μετέβαλε τις βασικές λειτουργικές μετρήσεις, όπως τη διάρκεια κλήσης ή τον αριθμό κλήσεων ανά ημέρα. Επιπλέον, οι νοσοκόμες της πιλοτικής ομάδας ανέφεραν ένα μέσο επίπεδο ικανοποίησης από την εργασία τους υψηλότερο από αυτό των νοσοκόμων της ομάδας ελέγχου. Τέλος, ο αντίκτυπος ήταν ραγδαίος. Το μεγαλύτερο μέρος της αύξησης του επιπέδου ικανοποίησης των ασθενών στην πιλοτική ομάδα συνέβη μέσα σε δύο εβδομάδες.
Πολλές άλλες επιχειρήσεις υπηρεσιών θα μπορούσαν να επωφεληθούν από μια παρόμοια προσέγγιση. Περιλαμβάνοντας στην πρώτη γραμμή συναλλαγών τις αρχές της επιστήμης της συμπεριφοράς, οι εταιρείες θα μπορούσαν να επιτύχουν συστηματικά ραγδαία βελτίωση στις μετρήσεις ικανοποίησης των πελατών τους.
Αν χρησιμοποιήσουμε τις αρχές της επιστήμης της συμπεριφοράς για τον σχεδιασμό των αλληλεπιδράσεων με τους πελάτες, θα βελτιώσουμε την ικανοποίησή τους χωρίς να αυξήσουμε το κόστος.