Σύμφωνα με τον Martin Roll* η εξέλιξη της κατανόησης της συμπεριφοράς των πελατών συνδέεται άμεσα με την ανάπτυξη και τη διάδοση σε έναν οργανισμό μιας νοοτροπίας που επικεντρώνεται στον πελάτη. Η κατανόηση πρέπει να συνδεθεί με την επιθυμία για δράση εντός του οργανισμού για την επιτυχή εφαρμογή της νέας νοοτροπίας.
Η επικέντρωση στους πελάτες είναι μια ευρύτερη πλατφόρμα από την απλή κατανόηση των αναγκών, των προτιμήσεων και της συμπεριφοράς των πελατών. Αυτά ενεργούν ως οι κύριες εισροές ή ως καταλύτες για αλλαγή. Η επικέντρωση στους πελάτες συνεπάγεται την αλλαγή της στρατηγικής σκέψης και της κατεύθυνσης του οργανισμού στο υψηλότερο επίπεδο και κατευθύνεται στην ανάπτυξη προϊόντων και λύσεων στο βασικό επίπεδο. Το κοινό νήμα μέσα από ολόκληρη την οργανωτική ιεραρχία, τις λειτουργίες και τα τμήματα είναι η πρόθεση του συνόλου να παραμείνει όσο το δυνατόν πλησιέστερα στον πελάτη.
Προσαρμογή κάθε εταιρείας
Οργανισμοί, όπως η φημισμένη ξενοδοχειακή αλυσίδα Ritz-Carlton, με 130 ξενοδοχεία και 40.000 εργαζόμενους σε όλο τον κόσμο, υλοποιούν αυτή την προσέγγιση προσπαθώντας να επιτύχουν την αριστεία σε κάθε σημείο επαφής με τους πελάτες τους. Από την άλλη πλευρά, ο 100ντάχρονος γίγαντας της αυτοκινητοβιομηχανίας BMW, που όπως ισχυρίζεται επαναπροσδιορίζει την έννοια του premium, προωθεί την αριστεία στην πελατοκεντρικότητα της, δημιουργώντας εμπειρίες για τις βασικές ομάδες πελατών της (π.χ. VIP parking σε μεγάλες εκδηλώσεις, περιηγήσεις στο εργοστάσιο στη Γερμανία, συνδρομές περιοδικών BMW, αποκλειστική ψηφιακή πρόσβαση στο lifestyle περιεχόμενο της BMW, κ.λπ.)
Το κοινό αυτό θέμα μπορεί να πάρει πολλές διαφορετικές μορφές και σχήματα σε διαφορετικούς οργανισμούς. Όσοι επικεντρώνονται στην καινοτομία και έχουν τη συνεχή ανάγκη να εισάγουν νέες προσφορές προϊόντων, θα προσανατολιστούν προς την ανάπτυξη περισσότερο πελατοκεντρικών προϊόντων. Οι οργανισμοί που επικεντρώνονται στις πωλήσεις θα εξελίσσουν και θα προσαρμόζουν τις τεχνικές πωλήσεών τους ώστε να βασίζονται στην κατανόηση των πελατών αντί να πιέζουν για τα προϊόντα τους. Οι οργανισμοί στον τομέα των υπηρεσιών αρχίζουν να προτείνουν προσαρμοσμένες σε κάθε πελάτη και όχι τυποποιημένες προσφορές. Αυτό είναι το αποτέλεσμα ή το τελικό προϊόν στην εφαρμογή της πελατοκεντρικής νοοτροπίας. Η εστίαση πρέπει να αφορά στη διαδρομή που ακολουθείται για τη δημιουργία ενός πελατοκεντρικού οράματος για τον οργανισμό και τη στρατηγική κατεύθυνση που ακολουθείται εσωτερικά για την εφαρμογή αυτού του οράματος. Οι αρχές για την επιτυχή ανάπτυξη μιας πελατοκεντρικής οργάνωσης μπορούν να ταξινομηθούν στα ακόλουθα τρία θέματα:
Δώστε κάτι περισσότερο
Η ουσία της επιτυχημένης πελατοκεντρικής νοοτροπίας είναι η ανάπτυξη συναφούς συμπεριφοράς προς τις ανάγκες του πελάτη. Αυτό σημαίνει ότι προσφέρουμε προϊόντα και λύσεις που όχι μόνο ικανοποιούν τις προσδοκίες και τις ανάγκες των πελατών, αλλά δημιουργούν και νέες, προβλέποντας τη συμπεριφορά τους. Αυτό είναι το σημείο όπου οι στρατηγικές των γαλάζιων ωκεανών (blue ocean strategies**) συναντούν την πελατοκεντρικότητα (customer-centricity).
Οι αγορές και οι τομείς προϊόντων που απαιτούν συνεχή καινοτομία για διαφοροποίηση και επιβίωση στην αγορά, τελικά στρέφονται προς τη δημιουργία αναγκών, αντί για την απλή ικανοποίησή τους. Αυτή η μορφή στρατηγικής σκέψης είναι ο τρόπος με τον οποίο μπορεί να εξελιχθεί η πελατοκεντρικότητα. Οι επώνυμες αλυσίδες καφέ δεν ήταν απαραίτητες για την παρασκευή και την πώληση καφέ, αλλά τώρα ο κόσμος δεν μπορεί να φανταστεί τον εαυτό του χωρίς αυτές. Τα ψυγεία με τηλεχειρισμό, τα συστήματα έξυπνων δικτύων θέρμανσης και ψύξης και τα έξυπνα συστήματα οικιακής ασφάλειας δεν υπήρξαν ποτέ ως διατυπωμένες ανάγκες, αλλά αποτελούν πλέον μια από τις μεγαλύτερες καινοτομίες στην οικιακή τεχνολογία. Η ροή μουσικής και τηλεοπτικού περιεχομένου αποτελούσε ένα λογικό επόμενο βήμα καινοτομίας σε έναν διασυνδεδεμένο κόσμο, χωρίς άμεση συνειδητοποίηση ότι υπήρχε αυτή η ανάγκη.
Προσθέστε αξία στην προσφορά
Η δημιουργία αξίας θα πρέπει να υποστηρίζει την πελατοκεντρικότητα. Η πώληση είναι η τελική άσκηση της τοποθέτησης της αξίας ως μιας ελκυστικής πρότασης προς στους πελάτες. Ωστόσο, οι οργανισμοί με επίκεντρο τον πελάτη είναι πολύ καλοί στη δημιουργία προϊόντων και λύσεων. Η καινοτομία είναι η ψυχή αυτής της δημιουργίας.
Δημιουργία δεν σημαίνει πάντοτε να βγαίνει ένας οργανισμός με μια συνεχή ροή νέων προϊόντων (που κάνει περισσότερο κακό παρά καλό στο brand equity μιας εταιρείας). Πρόκειται για την εύρεση δημιουργικών τρόπων επέκτασης της αξίας ενός προϊόντος σε ένα ευρύτερο ή γειτονικό φάσμα αναγκών. Αυτό μπορεί να συμβεί επιτυχώς μόνο εάν ο οργανισμός διατηρεί συνεχή κατανόηση της συμπεριφοράς του πελάτη και της εξέλιξής της. Οι οργανισμοί που είναι επιτυχείς στη δημιουργία αξίας είναι εξαιρετικοί στην πρόγνωση των τάσεων, διαθέτουν στρατηγική κατανόηση του τρόπου με τον οποίο θα εξελιχθούν στο μέλλον οι κατηγορίες προϊόντων και των δυνάμεων που θα διαταράξουν την αγορά. Για παράδειγμα, τα βιβλιοπωλεία εξακολουθούν να διατηρούν το έδαφός τους επεκτείνοντας την αξία ενός βιβλιοπωλείου πέρα από το φυσικό χώρο πώλησης βιβλίων, σε εκείνον που πουλάει εμπειρίες σχετικές με τα βιβλία. Έτσι, κατάφεραν να ανταπεξέλθουν στην απειλή των e-readers αρκετά καλά μέχρι σήμερα. Θυμηθείτε τις εκδηλώσεις του Public, τις παρουσιάσεις του Ιανού, τις συζητήσεις του Ευριπίδη, κλπ.
Αποκτήστε πελατοκεντρική οργανωσιακή νοοτροπία
Εάν ο CEO ενός παγκόσμιου οργανισμού καλεί επιλεγμένους πελάτες και τους ευχαριστεί γιατί επιλέγουν τα προϊόντα του οργανισμού του ή πηγαίνει σε κάθε χώρα στην οποία λειτουργεί ο οργανισμός αυτός και συναντά πελάτες, έχουμε σαφή στοιχεία ότι η πελατοκεντρικότητα ξεκινά από την κορυφή. Πρόκειται για μια κρίσιμη, και συχνά παραβλεπόμενη, πτυχή για την εξασφάλιση της επιτυχίας της πελατοκεντρικής σκέψης.
Είναι πολύ σημαντικό το όραμα και η αποστολή της μετατροπής ενός οργανισμού σε πελατοκεντρικό να προέρχεται από το διοικητικό συμβούλιο, με την ηγεσία του ίδιου του CEO. Στη συνέχεια, η αποστολή πρέπει να εμποτίσει ολόκληρη την οργάνωση μέσω της κατάλληλης σκέψης, των διαδικασιών, των εργαλείων και των λύσεων. Είναι λάθος να υποθέτουμε ότι η πελατοκεντρική σκέψη και οι τρόποι εργασίας είναι ευθύνη της λειτουργίας μάρκετινγκ, της στρατηγικής της μάρκας ή της λειτουργίας πωλήσεων. Η αλλαγή νοοτροπίας πρέπει να διαπεράσει ολόκληρο τον οργανισμό και σε όλα τα επίπεδα.
Σε παγκόσμιους οργανισμούς που δραστηριοποιούνται σε πολλές χώρες, αυτό είναι δύσκολο γιατί πολλές τοπικές επιχειρήσεις μπορεί να δρουν αποκομμένες. Σε τέτοιες περιπτώσεις, είναι επιτακτική η ύπαρξη μιας παγκόσμιας ομάδας καθοδήγησης της οποίας η πρωταρχική ευθύνη είναι να εμπλουτίσει την πελατοκεντρική σκέψη στις πιο απομακρυσμένες περιοχές του οργανισμού. Μπορούμε να το σκεφτούμε ως επέκταση ενός προστατευτικού οργανωσιακού κιγκλιδώματος γύρω από το οποίο ο οργανισμός θα ελιχτεί για να επικεντρωθεί στην κατανόηση των πελατών.
Οι οργανισμοί που στοχεύουν σε ανώτερες ηγετικές θέσης στην αγορά πρέπει να ενστερνιστούν τη διαδικασία συν-δημιουργίας με τους πελάτες από τον πίνακα σχεδίασης μέχρι το ράφι λιανικής πώλησης. Η επιτυχής ενσωμάτωση της πελατοκεντρικής νοοτροπίας πρέπει επίσης να υποστηριχθεί από την άριστη εφαρμογή εργαλείων και πλατφορμών. Αν και δεν αποτελούν τον ακρογωνιαίο λίθο της πελατοκεντρικότητας, τα εργαλεία είναι σημαντικά για να εκπληρώσει ο οργανισμός τους στόχους του. Το πιο σημαντικό, ωστόσο, είναι η πελατοκεντρική σκέψη να προέρχεται από τους ανθρώπους και να καταλήγει σε αυτούς. Οι πελατοκεντρικές στρατηγικές ανάπτυξης είναι πιο επιτυχημένες όταν βασίζονται στους ανθρώπους και υποβοηθούνται από τα εργαλεία. Το επίπεδο επιτυχίας στην συμμετοχή των ανθρώπων μέσα στον οργανισμό έγκειται κυρίως στην αποδοχή και την πιστότητα του πελατοκεντρικού οράματος.
*Ο Martin Roll είναι business & brand strategist και ιδρυτής της Martin Roll Company, ενώ είναι συγγραφέας του Asian Brand Strategy.
**Η στρατηγική των "γαλάζιων ωκεανών", είναι μια θεωρία marketing την οποία έχουμε εξηγήσει σε παλαιότερο άρθρο. Αναφέρεται γενικά στη δημιουργία από μια εταιρεία ενός νέου, αδιαμφισβήτητου χώρου στην αγορά, που ξεπερνά τους ανταγωνιστές και δημιουργεί νέα καταναλωτική αξία, συχνά μειώνοντας το κόστος. Η στρατηγική αυτή περιγράφεται από τους καθηγητές του INSEAD W. Chan Kim και Renée Mauborgne στο βιβλίο που εξέδωσαν το 2005.