Όταν εμφανίστηκαν οι επιχειρήσεις με προϊόντα χαμηλού κόστους, μία από τις δυσκολότερες αποφάσεις που αντιμετώπισαν τα στελέχη των εταιρειών με premium προϊόντα και μάρκες ήταν το κατά πόσο έπρεπε να αντιδράσουν. Να προσαρμόσουν τη στρατηγική τους ώστε να αντιμετωπίσουν την απειλή του χαμηλού κόστους, ή να συνεχίσουν τη δουλειά τους χωρίς καμία μεταβολή σε επίπεδο στρατηγικής ή τακτικής;
Οι καθιερωμένες επιχειρήσεις προσπαθώντας να ορίσουν τη φύση και τη σπουδαιότητα της πρόκλησης συχνά την υποτιμούν. Ορισμένες φορές, τα στελέχη επικεντρώνονται στους παραδοσιακούς ανταγωνιστές τους μην αναγνωρίζοντας την κλιμακούμενη απειλή από τους ανταγωνιστές χαμηλού κόστους.
Είναι γνωστή η περίπτωση της αεροπορικής εταιρίας Ryanair και της τεράστιας επιτυχίας που γνώρισε όταν μπήκε στην ευρωπαϊκή αγορά, σε βάρος των παραδοσιακών αερομεταφορέων της περιοχής. Αντίστοιχα, όσο οι μεγάλες επιχειρήσεις τηλεπικοινωνιών ήταν πολύ απασχολημένες, ανταγωνιζόμενες μεταξύ τους, ώστε να αναγνωρίσουν την απειλή της κινεζικής εταιρείας χαμηλού κόστους Huawei, εκείνη έφτανε στην κορυφή της αγοράς στην οποία δραστηριοποιείται (fixed-line networks, mobile-telecommunications networks & Internet switches).
Υπάρχει ακόμα η περίπτωση της Vizio, μιας σχετικά άγνωστης προμηθευτικής εταιρίας τηλεοράσεων LCD, που σε πέντε χρόνια ξεπέρασε όλες τις μεγάλες μάρκες στη βορειοαμερικανική αγορά, της οποίας πλέον ηγείται στις μεγάλες τηλεοράσεις. Ο εφησυχασμός και η αλαζονεία οδηγούν σε αβλεψίες που κοστίζουν καθυστερημένες αντιδράσεις και αφήνουν τις καθιερωμένες εταιρείες επωνύμων προϊόντων ευάλωτες και εκτεθειμένες στον ανταγωνισμό των εταιρειών χαμηλού κόστους.
Σχετική μελέτη της McKinsey, για τους ανταγωνιστές χαμηλού κόστους, υποδεικνύει ότι κινούνται σε πιο αργή ταχύτητα και με πιο επιδέξιο τρόπο, γεγονός στο οποίο οι καθιερωμένες επιχειρήσεις πρέπει να δώσουν μεγαλύτερη σημασία. Συχνά, οι επιχειρήσεις χαμηλού κόστους εδραιώνουν την παρουσία τους αθόρυβα, ανταγωνιζόμενες σε κατηγορίες, της συγκεκριμένης αγοράς στην οποία δραστηριοποιούνται, που δεν έχουν αναπτυχθεί ακόμα, ή εκμεταλλευόμενες τα κενά, όπου υπάρχουν. Σε άλλες περιπτώσεις, ο ανταγωνισμός μεταξύ επιχειρήσεων χαμηλού κόστους που εισέρχονται σε μία αγορά, μπορεί να δημιουργήσει αθέλητες επιδράσεις, σε δεύτερο επίπεδο, που διαφεύγουν της προσοχής των εδραιωμένων επιχειρήσεων, μέχρι που να είναι πλέον αργά για τα στελέχη τους να αποτρέψουν την οξεία διάβρωση της θέσης τους στην αγορά.
Οι επιχειρήσεις που διαθέτουν premium μάρκες, έχουν μερικές επιλογές για να ανταποκριθούν σε αυτές τις λεπτές επιθέσεις που απειλούν τη θέση τους στην αγορά. Αυτές κυμαίνονται από την ευθεία αντιμετώπιση ενός χαμηλού κόστους ανταγωνιστή στη δική του αγορά (στη συγκεκριμένη κατηγορία της) λανσάροντας προϊόντα ανταγωνιστικών τιμών, μέχρι την προσαρμογή στρατηγικής έτσι ώστε να απομονώσουν τη συγκεκριμένη αγορά από τον ανταγωνιστή χαμηλού κόστους.
Μια τέτοια στρατηγική, μπορεί να περιλαμβάνει την μετατόπιση από μια κατηγορία που είναι πιο ευάλωτη σε επιθέσεις από επιχειρήσεις χαμηλού κόστους. Για παράδειγμα, ο πελάτης ο οποίος πρωτίστως ενδιαφέρεται για την ποιότητα και την αξιοπιστία ενός προϊόντος, μπορεί να στρέψει την προσοχή του σε μια προσφορά χαμηλού κόστους, αν ο παραγωγός της μπορεί να του αποδείξει ότι το προϊόν είναι αρκετά καλό και στις δύο συνιστώσες. Αντίθετα, οι πελάτες που ελκύονται από μια premium μάρκα επειδή τους προσφέρει μια συνολική απόδοση, π.χ. οικονομική διευκόλυνση, υψηλού επιπέδου τεχνική υποστήριξη ή εξυπηρέτηση και δυνατή προσωπική σχέση, μπορεί να μην ενδιαφερθούν για τη χαμηλότερη τιμή. Οι premium μάρκες θα μπορούσαν να επικεντρωθούν στην πώληση ολοκληρωμένων λύσεων, παρά απλώς προϊόντων.
Μία από τις επιχειρήσεις η οποία ανταποκρίθηκε με επιτυχία σε αυτή την πρόκληση, είναι η Nokia, η οποία αντιμετώπισε μια συγκεκριμένη απειλή στην Κίνα. Στα τέλη της δεκαετίας του ‘80 η Motorola ήταν η πρώτη βιομηχανία κινητής τηλεφωνίας που μπήκε στην αγορά της Κίνας. Γρήγορα ακολούθησαν η Ericsson και η Nokia και αργότερα η Samsung και η Siemens. Αυτοί οι ξένοι παίκτες κυριάρχησαν στην μικρή τότε, αλλά αναπτυσσόμενη αγορά της Κίνας. Το 2002, η Motorola (ο ηγέτης της αγοράς) και η Nokia εξακολουθούσαν να ελέγχουν περίπου το 50 τοις εκατό της κινεζικής αγοράς. Ωστόσο, μετά από 18 μήνες, το μερίδιό τους συνδυαστικά έπεσε κάτω από το 35 τοις εκατό, ενώ οι εγχώριοι παίκτες, όπως η Ningbo Bird και η TCL, κατελάμβαναν περισσότερο από το 40 τοις εκατό της αγοράς. Αυτές, οι τοπικές επιχειρήσεις, προσέφεραν τηλέφωνα σε χαμηλές τιμές, σχεδιασμένα να ανταποκριθούν στις ανάγκες των ντόπιων καταναλωτών.
Η Nokia ανταποκρίθηκε ταχύτατα στην απειλή. Το 2005, λάνσαρε μια σειρά από νέα τηλέφωνα, συμπεριλαμβανομένων δύο που ήταν αποκλειστικά σχεδιασμένα για τους Κινέζους και τα οποία τους παρείχαν τη δυνατότητα να εισάγουν κινεζικούς χαρακτήρες με ένα στυλό. Για να αντεπιτεθεί στους ντόπιους ανταγωνιστές της, οι οποίοι ήταν ιδιαιτέρως δυνατοί έξω από τα μεγάλα αστικά κέντρα, η Nokia βελτίωσε τη διανομή της. Η επιχείρηση βασιζόταν σε μερικούς διανομείς, οι οποίοι υποθετικά διένειμαν σε ολόκληρη τη χώρα, αλλά στην πραγματικότητα κάλυπταν μόνο τις δέκα μεγαλύτερες πόλεις της Κίνας. Η Nokia, έδιωξε αρκετούς από αυτούς τους διανομείς και τους αντικατέστησε με 40 επαρχιακούς, κτίζοντας ταυτόχρονα ένα δυναμικό δίκτυο πωλήσεων που περιελάμβανε περισσότερους από 1.000 πωλητές και 4.000 προωθητές στα σημεία λιανικής πώλησης. Στις περιόδους αιχμής μάλιστα, το προσωπικό προώθησης έφθανε τα 20.000 άτομα. Μέχρι το 2009 η Nokia είχε 90.000 σημεία πώλησης και 1.000 κέντρα εξυπηρέτησης πελατών.
Με τον τρόπο αυτό, η επιχείρηση γρήγορα ξανακέρδισε το χαμένο μερίδιο αγοράς. Τα τελευταία χρόνια καλύπτει το 35 τοις εκατό της αγοράς κινητών τηλεφώνων στην Κίνα, παρά τον σκληρό ανταγωνισμό των άλλων ηγετικών brands της παγκόσμιας αγοράς και ενός μεγάλου αριθμού τοπικών ανταγωνιστών χαμηλού κόστους.
Η Nokia, είναι σήμερα ο κυρίαρχος ανταγωνιστής παγκοσμίως, στην αγορά των entry-level κινητών τηλεφώνων.