Πολλά στελέχη, έχουν μια μάλλον θολή αντίληψη, του τι χρειάζεται για την προώθηση της παραγωγικότητας των εργαζομένων της γνώσης. Ίσως αυτό να οφείλεται στην ασάφεια, διότι στην εργασία της γνώσης (knowledge work) εμπλέκονται περισσότερα, διαφορετικά και άμορφα καθήκοντα από ότι στις διοικητικές εργασίες, που είναι σχετικά ξεκάθαρες με προβλέψιμες δραστηριότητες, κάνοντας τη δουλειά πιο εύκολη και αυτοματοποιημένη. Ομοίως, οι δείκτες απόδοσης είναι δυσκολότερο να προσδιοριστούν για την εργασία της γνώσης. Έτσι, αποτελεί πρόκληση, το να διαχειριστείς προσπάθειες βελτίωσης (των οποίων η προέλευση συχνά δεν μπορεί να εντοπιστεί). Με αποτέλεσμα να μην αποτελεί έκπληξη το γεγονός, ότι πολλές επιχειρήσεις συμβιβάζονται με κάποιες επενδύσεις σε εκπαίδευση και συστήματα πληροφορικής.
Από τη στιγμή που οι εργαζόμενοι της γνώσης αναλώνουν το μισό τους χρόνο σε συνεργασίες, σχετική έρευνα της McKinsey δείχνει πως οι επιχειρήσεις πρέπει πρώτα να διερευνήσουν τα εμπόδια στην παραγωγικότητα, που παρακωλύουν αυτές τις συνεργασίες. Οπλισμένοι με καλύτερη κατανόηση των περιορισμών, τα υψηλόβαθμα στελέχη επιχειρήσεων μπορούν να επιτύχουν περισσότερα, προσδιορίζοντας στοχευμένες προσπάθειες βελτίωσης της παραγωγικότητας, για να αυξήσουν τόσο την απόδοση όσο και την αποτελεσματικότητα των συνεργασιών μεταξύ των εργαζομένων.
Σύμφωνα με την μελέτη της McKinsey και του Institute for Knowledge Management, μεταξύ των επιχειρήσεων που ερευνήθηκαν, συνολικά στις μισές συνεργασίες ανακύπτουν περιορισμοί από ένα μέχρι τέσσερα εμπόδια: φυσικά, τεχνικά, κοινωνικά ή πολιτιστικά, γενικότερα και δομικά. Μολονότι ορισμένες επιχειρήσεις μπορεί να αντιμετωπίσουν περισσότερα εμπόδια από άλλες, η εμπειρία της McKinsey καταδεικνύει ότι οι προσεγγίσεις για να ξεπεραστούν αυτά τα εμπόδια είναι ευρέως εφαρμόσιμες.
Φυσικά και τεχνικά εμπόδια
Τα φυσικά εμπόδια (συμπεριλαμβανομένων των γεωγραφικών αποστάσεων και της διαφοράς ώρας), συχνά ομαδοποιούνται με τα τεχνικά, διότι η έλλειψη αποτελεσματικών εργαλείων για τον εντοπισμό των κατάλληλων ανθρώπων για τη συνεργασία, γίνεται ακόμα πιο έντονη, όταν οι άνθρωποι βρίσκονται μακριά. Μολονότι αυτά τα εμπόδια βαίνουν μειούμενα σε πολλές επιχειρήσεις, δεδομένου του οπλοστασίου από εργαλεία λογισμικού που διατίθεται, μερικές μεγάλες επιχειρήσεις παγκόσμιας εμβέλειας εξακολουθούν να υποφέρουν από αυτά.
Ένα μέτρο που εφαρμόσθηκε από ορισμένες επιχειρήσεις, ήταν η δημιουργία «κοινοτήτων πρακτικής», για ανθρώπους οι οποίοι θα ωφελούνταν από τη συμβουλή των άλλων – όπως έκανε η Παγκόσμια Τράπεζα για να βοηθήσει 100 και περισσότερους προγραμματιστές της, να εστιάσουν στην αστική φτώχεια διευκολύνοντας το διάλογο για προγράμματα που θα αναβάθμιζαν τις φτωχογειτονιές. Οι κοινότητες ανέδειξαν online εργαλεία για να βοηθήσουν τα γεωγραφικά διασκορπισμένα μέλη τους στην αναζήτηση βασικών πληροφοριών (π.χ. ρόλους μελών και συγκεκριμένες προκλήσεις που αντιμετώπισαν). Και μερικές φορές χρησιμοποίησαν τα πιο πρόσφατα εργαλεία κοινωνικής δικτύωσης για να προσφέρουν πιο εκλεπτυσμένη πληροφόρηση στα μέλη τους, συμπεριλαμβανομένων εκείνων που εργάσθηκαν ή εκπαιδεύθηκαν γι’ αυτό. Συμπληρώνοντας ηλεκτρονικά εργαλεία με βίντεο-διασκέψεις και περιστασιακά με προσωπικές συναντήσεις, οι κοινότητες κατόρθωσαν να γεφυρώσουν τις φυσικές αποστάσεις και να κτίσουν τις μεταξύ τους σχέσεις.
Κοινωνικά και πολιτιστικά εμπόδια
Τα παραδείγματα κοινωνικών και πολιτιστικών εμποδίων συμπεριλαμβάνουν δύσκαμπτες ιεραρχίες ή αναποτελεσματικά κίνητρα, τα οποία δεν κεντρίζουν τους καταλλήλους ανθρώπους ώστε να εμπλακούν. Για να αποφύγει αυτά τα εμπόδια ο Βραζιλιάνικος Οργανισμός Πετρελαίου, δημιούργησε μια σειρά από μελέτες περιπτώσεων (case studies), προσανατολισμένων σε πραγματικά γεγονότα του παρελθόντος της εταιρίας, που φωτίζουν τις αξίες, τις διαδικασίες και τα πρότυπά της. Οι περιπτώσεις αυτές συζητούνται με νεοπροσληφθέντες εργαζόμενους, σε μικρές ομάδες, προωθώντας την καλύτερη κατανόηση του τρόπου με τον οποίο εργάζεται ο οργανισμός και ενθαρρύνοντας μια κουλτούρα διάχυσης γνώσης και συνεργατικής επίλυσης προβλημάτων. Το περαιτέρω όφελος από αυτή την προσέγγιση για τις επιχειρήσεις, συμπεριλαμβάνει τη διάχυση της γνώσης στις αξιολογήσεις απόδοσης και διασφαλίζει ότι οι ηγέτες των ομάδων, θα επικοινωνήσουν ξεκάθαρα σε αποδεκτούς χρόνους ανταπόκρισης στα αιτήματα πληροφόρησης. Οι «κοινότητες πρακτικής», που περιγράφονται παραπάνω, μπορούν επίσης να βοηθήσουν τους εργαζόμενους να ενδιαφερθούν περισσότερο να αφιερώσουν χρόνο και χρήσιμες ανταποκρίσεις σε ανθρώπους που βρίσκονται σε όλο το δίκτυο τους.
Δομικά εμπόδια
Οι εργαζόμενοι που αντιμετωπίζουν δομικά εμπόδια, πασχίζουν για να μοιραστούν και να ερμηνεύσουν τη γνώση που κερδίζουν από συναδέλφους τους σε διαφορετικούς τομείς. Οι πολύπλοκες συνεργασίες, συχνά απαιτούν την επαφή με ανθρώπους σε άλλα τμήματα ή μονάδες, κάνοντας δύσκολο για τους εργαζομένους να εκτιμήσουν το επίπεδο εξειδίκευσης κάποιου συναδέλφου ή την εφαρμογή μιας συμβουλής που μπορεί να λάβουν. Σκεφτείτε την αποξένωση, η οποία παρουσιάζεται συχνά μεταξύ του τμήματος πωλήσεων μια επιχείρησης και του τμήματος ανάπτυξης προϊόντων, που βασίζεται σε στοιχεία πελατών. Αυτά, τα δυο τμήματα, συχνά πασχίζουν να επικοινωνήσουν μεταξύ τους, διότι σκέφτονται και μιλούν διαφορετικά για το ίδιο θέμα. Και αυτό, διότι οι άνθρωποι των πωλήσεων ενδιαφέρονται κυρίως για τους πελάτες, ενώ εκείνοι του τμήματος ανάπτυξης επικεντρώνουν την προσοχή τους στις προδιαγραφές των προϊόντων.
Για να ξεπεραστούν τα δομικά εμπόδια, οι οργανισμοί πρέπει να εναλλάσσουν τους εργαζόμενους μεταξύ των διαφορετικών ομάδων και τμημάτων, όπου οι ειδικοί από διάφορους τομείς μπορούν να διδαχθούν ο ένας για την εργασία του άλλου. Για παράδειγμα, η NASA διεξάγει κάθε δύο έτη ένα «Masters Forum», μέσω του οποίου οι εργαζόμενοι μοιράζονται γνώση πάνω σε διάφορα επιστημονικά θέματα. Περίπου 50 εργαζόμενοι, από διαφορετικούς τομείς, συμμετέχουν στα συνέδρια, για να ακούσουν τους συναδέλφους τους, να μιλούν για τα εργαλεία, τις μεθόδους και τις δεξιότητες που χρησιμοποιούν σε εξαιρετικά πολυσύνθετες εργασίες. Οι ενότητες αυτού του forum έχουν ένα συντονιστή και είναι πολύ διαδραστικές.
Το εμπόδιο του χρόνου
Το τελευταίο εμπόδιο, είναι ο χρόνος ή η έλλειψη κατανόησης του. Αν οι πολύτιμες συνεργασίες γίνονται θύματα των περιορισμών του χρόνου, τα στελέχη μπορούν να χρησιμοποιήσουν ρόλους εργασίας και υπευθυνότητες, για να βοηθήσουν να αντιληφθεί το προσωπικό πως οι εργαζόμενοι της γνώσης πρέπει να λειτουργούν διαδραστικά και να συνεργάζονται σε διάφορα θέματα. Σε κάποιες περιπτώσεις, οι επιχειρήσεις μπορεί να χρειαστεί να ξεκαθαρίσουν τα δικαιώματα αποφάσεων και να επαναπροσδιορίσουν τους ρόλους, για να μειώσουν τα εμπόδια στις συνεργασίες για ορισμένους εργαζομένους και να τα αυξήσουν σε άλλους.
Για παράδειγμα, μια φαρμακοβιομηχανία με έδρα την Βοστόνη, η Millennium Pharmaceuticals, η οποία παράγει φάρμακα για τη θεραπεία του καρκίνου, έκανε ακριβώς αυτό. Όταν ανακάλυψε ότι οι ερευνητές της δεν είχαν χρόνο να μοιραστούν τα διδάγματα των ερευνών τους με άλλους, δημιούργησε μικρές ομάδες επιστημόνων, οι οποίοι λειτούργησαν ως «μεσολαβητές γνώσης». Βασιζόμενοι στις συναντήσεις με τους επιστήμονες της εταιρείας καθώς και στις παρουσιάσεις τους, οι εργαζόμενοι αυτοί συνόψιζαν τα ευρήματα και τα υπέβαλλαν στην εσωτερική βάση δεδομένων της επιχείρησης. Επίσης, λειτούργησαν σαν μεσολαβητές, διαχέοντας γνώση διαμέσου των ομάδων. Η επιχείρηση εκτιμά πως η πρακτική αυτή, σε συνδυασμό με άλλες πρωτοβουλίες, ώθησαν τους δείκτες επιτυχίας της στην έρευνα και μείωσαν το χρόνο λήψης σημαντικών αποφάσεων.