Γιατί συμβαίνει αυτό; αναρωτιέται ο Michael C. Mankins* σε άρθρο του στο HBR. Προφανώς η αιτία είναι η οικονομική κρίση, αλλά φαίνεται πως δεν είναι μόνο αυτό. Οι εταιρείες  συνεχίζουν να επενδύουν σε νέες τεχνολογίες για να διευκολύνουν τις εργασίες γραφείου, αλλά τα οφέλη δεν είναι πλέον τόσο ορατά. Στην πραγματικότητα, λέει ο Mankins, μπορεί να έχουμε φτάσει στο σημείο καμπής όπου κάθε νέα επένδυση σε τεχνολογίες γραφείου πρέπει να αξιολογηθεί προσεκτικά ως εξής: θα βοηθήσει πραγματικά τους ανθρώπους να κάνoυν περισσότερα ή όχι;

Οι ρίζες αυτού του διλήμματος βρίσκονται σε ένα φαινομενικά αθώο τμήμα «τεχνολογικής σοφίας» που είναι γνωστή ως νόμος του Metcalfe. Ο Robert Metcalfe είναι ένας γίγαντας στον τεχνολογικό τομέα, συν-εφευρέτης του Ethernet και συνιδρυτής της 3Com, μια εταιρεία που εξαγοράστηκε από την Hewlett-Packard. Έχει διατυπώσει την άποψη ότι η αξία ενός δικτύου αυξάνεται με το τετράγωνο του αριθμού των χρηστών. Μια συσκευή φαξ, για παράδειγμα, είναι άνευ αξίας. Δύο συσκευές φαξ αξίζουν λίγα μόνο. Αλλά ένα δίκτυο που περιλαμβάνει χιλιάδες συσκευές φαξ αξίζει εκατομμύρια, γιατί όλοι αυτοί οι άνθρωποι που τις διαθέτουν μπορούν να στείλουν έγγραφα ο ένας στον άλλο.

Ο νόμος Metcalfe, ωστόσο, έχει μια σκοτεινή πλευρά: όσο το κόστος των επικοινωνιών μειώνεται, τόσο ο αριθμός των αλληλεπιδράσεων αυξάνεται εκθετικά, όπως και ο χρόνος που απαιτείται για την επεξεργασία τους. Το αντίκτυπο φαίνεται στο χώρο εργασίας. Τριάντα χρόνια πριν, όταν τα στελέχη λάμβαναν ένα τηλεφώνημα ενώ βρίσκονταν εκτός γραφείου, λάμβαναν και ένα χρωματιστό σημείωμα από τις γραμματείς τους, που τους έλεγε ποιος τους είχε καλέσει. Ένα πολυάσχολο στέλεχος λάμβανε κατά μέσο όρο 20 τέτοιες ειδοποιήσεις την ημέρα, ή περίπου 5.000 το χρόνο. Στη συνέχεια ήρθε ο τηλεφωνητής, ακολουθούμενος γρήγορα από μια πιο προχωρημένη έκδοση, με αποτέλεσμα το κόστος του μηνύματος να μειωθεί και ο αριθμός των μηνυμάτων να αυξηθεί αναλόγως, περίπου σε 10.000 ετησίως. Στη συνέχεια, ήρθε η σημερινή σειρά δικτύων - τηλέφωνο, e-mail, IM, κ.ο.κ. - κατεβάζοντας το κόστος της επικοινωνίας με ένα πρόσωπο ή με πολλές εκατοντάδες ανθρώπους σε σχεδόν μηδενικό. Έτσι, ο αριθμός των μηνυμάτων έχει φτάσει ίσως τα 50.000 το χρόνο (βλ. διάγραμμα).

Το ίδιο ισχύει και για τις συναντήσεις. Κάποτε η ρύθμιση μια συνάντησης με πέντε διευθυντές ήταν δύσκολη. Ο βοηθός του διοργανωτή της σύσκεψης έπρεπε να επικοινωνήσει με τους βοηθούς των άλλων συμμετεχόντων. Οι βοηθοί έλεγχαν τα ημερολόγια των διευθυντών τους – τα περισσότερα δεν τηρούντο ηλεκτρονικά - και στη συνέχεια συμφωνούσαν για το χρόνο και τον τόπο. Όλη αυτή η διαδικασία χρειαζόταν χρόνο και προσπάθεια. Με την εισαγωγή του Microsoft Outlook και άλλων προγραμμάτων ημερολόγιου, το κόστος της δημιουργίας μιας σύσκεψης έπεσε κατακόρυφα. Κατά συνέπεια, ο αριθμός των συνεδριάσεων αυξήθηκε και ο αριθμός των συμμετεχόντων ανά συνεδρίαση έχει επίσης αυξηθεί. Περίπου το 15% του συλλογικού χρόνου ενός οργανισμού/επιχείρησης δαπανάται για συνεδριάσεις - ποσοστό που αυξάνεται κάθε χρόνο από το 2008.

Οι συνάδελφοί του Michael C. Mankins στην εταιρεία συμβούλων Bain, μελέτησαν αυτά τα αποτελέσματα χρησιμοποιώντας εργαλεία analytics και data mining. Διέτρεξαν e-mail, IM, ημερολόγια και άλλα δεδομένα για να κατανοήσουν τον τρόπο με τον οποίο οι οργανισμοί ξοδεύουν τον συλλογικό τους χρόνο. Στη συνέχεια συνδύασαν αυτά τα δεδομένα με πληροφορίες σχετικά με το προσωπικό και τα αποτελέσματα παραγωγικότητας για να κατανοήσουν την επίδραση της τεχνολογίας στο χώρο εργασίας. Τα αποτελέσματα έχουν ως εξής:

Ένα τυπικό πρώτης γραμμής ή μεσαίο στέλεχος εργάζεται 47 ώρες την εβδομάδα. Από αυτές τις ώρες, αφιερώνει τις 21 σε συναντήσεις με τη συμμετοχή περισσοτέρων από τέσσερα άτομα και άλλες 11 ώρες για την επεξεργασία της ηλεκτρονικής του επικοινωνίας. (Δεν περιλαμβάνονται τα μηνύματα που αποστέλλονται κατά τη διάρκεια των συναντήσεων, μια κοινή πρακτική σε πολλές εταιρείες.) Έτσι, το στέλεχος έχει λιγότερο από 15 ώρες την εβδομάδα για να κάνει άλλες εργασίες.

Και δεν είναι μόνο αυτό. Αν αφαιρέσουμε κάποια 20λεπτα, από τις συναντήσεις ή την επεξεργασία των ηλεκτρονικών μηνυμάτων ως «μη παραγωγικό χρόνο» - είναι δύσκολο να ξεκινήσουν και να ολοκληρωθούν οι περισσότερες εργασίες σε λιγότερο από 20 λεπτά - τότε μένουμε με μια πικρή αλήθεια: το μέσο στέλεχος έχει λιγότερο χρόνο από 6½ ώρες την εβδομάδα χωρίς διακοπή για να κάνει τη δουλειά του.

Εν τω μεταξύ, ο αριθμός των αλληλεπιδράσεων που απαιτούνται για να επιτευχθεί οτιδήποτε έχει αυξηθεί. Μια πρόσφατη μελέτη διαπίστωσε ότι το 60% των εργαζομένων, πρέπει σήμερα να διαβουλεύεται με τουλάχιστον 10 συναδέλφους τους κάθε μέρα μόνο και μόνο για να εκτελούνται οι εργασίες τους, ενώ το 30% πρέπει να εμπλέκονται με 20 ή περισσότερους συναδέλφους τους. Το αποτέλεσμα είναι ότι οι εταιρείες χρειάζονται περισσότερο χρόνο για τα έργα τους. Για παράδειγμα, χρειάζεται 30% περισσότερος χρόνος για να ολοκληρώσουν σύνθετα projects πληροφορικής, 50% περισσότερος χρόνος για να προσλάβουν νέους ανθρώπους, και σχεδόν 25% περισσότερος χρόνος για να υπογράψουν νέα συμβόλαια πελατών. Και αυτό συμβαίνει τα τελευταία πέντε χρόνια.

Η πρόταση ενός Λουδίτη

Οι Λουδίτες (Luddites) ήταν εργαζόμενοι στην αγγλική κλωστοϋφαντουργία τον 19ου αιώνα οι οποίοι διαμαρτύρονταν για τις μηχανές που λειτουργούσαν εξοικονομώντας εργασία από τους εργάτες, φοβούμενοι ότι η τεχνολογία θα τους άφηνε άνεργους. Μερικές από τις σημερινές τεχνολογίες γραφείου έχουν το αντίθετο αποτέλεσμα, λέει ο Mankins: ενθαρρύνουν τους εργαζόμενους να συμπεριφέρονται με σπάταλους και αντιπαραγωγικούς τρόπους, όπως ο προγραμματισμός άσκοπων συναντήσεων.

Η Bain & Company συνιστά στους πελάτες της, να λάβουν υπόψη δύο παράγοντες για να αξιολογήσουν τις επενδύσεις σε τεχνολογία:

1. Τι αντίκτυπο θα έχει η νέα τεχνολογία στην οργάνωση του χρόνου; Μπορεί η τεχνολογία πραγματικά να επιτρέψει στους ανθρώπους να κάνουν περισσότερα σε λιγότερο χρόνο, ή μήπως απλώς κάνει τη δουλειά και τη συνεργασία τους ευκολότερη; Οι επενδύσεις που μειώνουν το κόστος των αλληλεπιδράσεων, αλλά δεν εξοικονομούν χρόνο πρέπει να αντιμετωπίζονται με σκεπτικισμό. Η σκοτεινή πλευρά του νόμου Metcalfe μπορεί να ακυρώσει τα οφέλη που υπόσχεται η νέα τεχνολογία, εκτός αν η επιχείρηση είναι εξαιρετικά πειθαρχημένη στη διαχείριση του χρόνου.

2. Θα μπορούσαν οι καλύτεροι κανόνες να εξαλείψουν την ανάγκη για περαιτέρω επενδύσεις; Σήμερα, πολλές επενδύσεις σε νέες τεχνολογίες είναι κατά βάση λύσεις κυρίως για κακές συμπεριφορές ή ελλιπείς διαδικασίες ανταλλαγής πληροφοριών. Όταν οι πληροφορίες για τους πελάτες τα οικονομικά και τις λειτουργίες είναι άμεσα διαθέσιμες σε όλους, η ανάγκη για crowd-sourcing π.χ. ή για συνδυασμό των δεδομένων θα μειωθεί σημαντικά. Οι ηγέτες θα πρέπει να αξιολογήσουν προσεκτικά αν θα δεχτούν μια κακή συμπεριφορά ως δεδομένη και θα επενδύσουν σε νέες τεχνολογίες για να την αντιμετωπίσουν, ή αντιθέτως θα αλλάξουν τη δυσλειτουργική συμπεριφορά.

Η τεχνολογία μπορεί να έχει τεράστια οφέλη στον εργασιακό χώρο. Αλλά είναι θεμιτό να αναρωτηθούμε αν έχουμε φτάσει στο σημείο της φθίνουσας απόδοσης σε ορισμένες περιοχές. Κλείνοντας ο Michael C. Mankins λέει «μπορείτε να με χαρακτηρίσετε ως Λουδίτη, αλλά πιστεύω ότι αν οι ηγέτες εξετάζουν τις ακούσιες συνέπειες των νέων τεχνολογιών στη συνεργασία και στην παραγωγικότητα του εργατικού δυναμικού τους, μπορεί να απορρίψουν πολλές νέες επενδύσεις».

*Ο Michael C. Mankins είναι εταίρος στην εταιρεία συμβούλων Bain & Company στο Σαν Φρανσίσκο.