Η περίπτωση «Δεν με ρώτησες».  ‘Όταν κάποιος μαθαίνει για τη λήψη της απόφασης, υποστηρίζει ότι δεν ζητήθηκε η γνώμη του, ασχέτως αν διαφωνεί ή όχι με την απόφαση αυτή. Αλλά είναι αναστατωμένος γιατί δεν ζητήθηκε η γνώμη του κατά τη διαδικασία, και θέλει να ανοίξει εκ νέου τη συζήτηση. Αυτό μπορεί να συμβεί εύκολα όταν ένας οργανισμός/επιχείρηση αναπτύσσεται, και το δικαίωμα λήψης αποφάσεων έχει ανατεθεί σε μεγάλο αριθμό ανθρώπων. Το ερώτημα είναι κατά πόσον το άτομο αυτό θα έπρεπε να εμπλακεί. Μερικές φορές δεν χρειάζεται η εμπλοκή του. Αλλά, αν εξαιρέθηκαν κατά τη διαδικασία λήψης της απόφασης σημαντικά ενδιαφερόμενα μέρη (ιδίως εκείνα που είναι υπεύθυνα για την εφαρμογή της απόφασης), αυτό αποτελεί πρόβλημα.

Πως διορθώνεται αυτό: Αποσαφηνίστε τη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Διδαχθείτε από τον Πέρση βασιλιά Κύρο, ο οποίος μιλούσε για «διαφορετικότητα στη συμβουλή, ενότητα στη διοίκηση.» Με άλλα λόγια, φροντίστε να πάρετε αρκετή πληροφόρηση από τα ενδιαφερόμενα μέρη πριν από τη λήψη της απόφασης. Δεν προτείνεται να περιλαμβάνετε τους πάντες, αλλά συνήθως όσους περισσότερους ανθρώπους συμβουλεύεται κάποιος τόσο ισχυρότερη υποστήριξη θα του παρέχουν, ακόμη και αν τα πράγματα δεν βαίνουν προς όφελός τους. Επωφεληθείτε από ένα από τα πολλά μοντέλα που υπάρχουν, όπως το RACI (responsibility assignment matrix), για να καθορίσετε ρόλους και ευθύνες. Βεβαιωθείτε ότι διαβουλεύεστε με εκείνους που θα μπορούσαν να έχουν αντιρρήσεις λαμβάνοντας υπόψη σας την άποψή τους, και συμπεριλάβετε έναν εκπρόσωπο της ομάδας που θα φροντίσει για την πραγματοποίηση της απόφασης από τη στιγμή που θα ληφθεί. Στη συνέχεια, αν κάποιος παραπονεθεί ότι «δεν ρωτήθηκε» θα είστε έτοιμοι να εξηγήσετε γιατί δεν συμπεριελήφθη και γιατί περιελήφθησαν όλοι όσοι έλαβαν την απόφαση.

Η περίπτωση «Δεν σας το είπα πριν, αλλά σας το λέω τώρα». Κάποιος που δεν ήταν βέβαιος για την απόφαση αποφασίζει να μιλήσει αφού αυτή έχει ήδη ληφθεί. Αυτές οι εκ των υστέρων αντίθετες απόψεις μερικές φορές προέρχονται από τα ανώτερα μέλη της ομάδας, οι οποίοι φαίνεται να πιστεύουν ότι θα πρέπει να επιτρέπουν στους άλλους να ακουστούν και εναντιώνονται στις ιδέες τους μόνο αν και εφόσον χρειαστεί, κάτι που συχνά συμβαίνει κατά τη διαδικασία όταν είναι όμως πολύ αργά. Σε άλλες περιπτώσεις, μπορεί να πρόκειται για νέα στελέχη που δεν έχουν αρκετή αυτοπεποίθηση για να διατυπώσουν αποκλίνουσες απόψεις εκείνη τη στιγμή.

Πως διορθώνεται αυτό: Καθιερώστε ένα νέο κανόνα: Η σιωπή δηλώνει συμφωνία. Αν εκείνοι με τους οποίους διαβουλεύεστε σχετικά με μια απόφαση δεν διατυπώνουν την άποψή τους όταν αυτή συζητείται, αυτό σημαίνει ότι την υποστηρίζουν. Κανείς -ακόμα ένα ανώτερο μέλος της ομάδας- δεν θα μπορεί αργότερα να πει, ότι εκείνος δεν είναι τόσο σίγουρος.

Η περίπτωση «Ξέρω ότι έχουμε συμφωνήσει σε κάτι αλλά θα εφαρμόσω κάτι άλλο». Αυτή είναι ίσως η πιο δόλια από τις τρεις περιπτώσεις. Κάποιος που είχε συμφωνήσει αρχικά με την απόφαση, μετά τη λήψη της θέλει να την αποκηρύξει και να εκτελέσει κάτι διαφορετικό. Αυτό συμβαίνει συνήθως όταν τα στελέχη που έχουν επιφορτιστεί με την εκτέλεση της απόφασης, μιλούν με τα μέλη της δικής τους ομάδας, τα  οποία συχνά έχουν τις δικές τους σκέψεις να προσθέσουν. Έτσι, η ομάδα αυτή στη συνέχεια μπορεί να πάρει το θάρρος να κάνει κάποιες τροποποιήσεις στην εφαρμογή, αλλάζοντας ουσιαστικά την απόφαση, με ή χωρίς γνώση όσων είχαν την ευθύνη για τη λήψη της.

Πως διορθώνεται αυτό: Πρώτον, εντοπίστε το πρόσωπο που ευθύνεται για την εκτέλεση της απόφασης και βεβαιωθείτε ότι καταλαβαίνει την πρόθεση και τις λεπτομέρειές  της καθώς και τη σημασία να ακολουθηθούν όλα σωστά μέχρι τέλους. Δεύτερον, δημιουργήστε ένα χρονοδιάγραμμα με σαφή ορόσημα: την ημερομηνία που θα ληφθεί η απόφαση, την ημερομηνία που θα κοινοποιηθεί σε καθέναν που επηρεάζεται από αυτή, την ημερομηνία που θα αρχίσει να εφαρμόζεται, και την ημερομηνία που αναμένεται να ολοκληρωθεί η εφαρμογή της. Τρίτον, δημιουργείστε περιοδικά σημεία ελέγχου για να βεβαιωθείτε ότι όλα προχωρούν με το σωστό τρόπο.

Σε κάθε περίπτωση, όταν αμφισβητείται μια απόφαση, θα πρέπει να σταθμίσετε το κόστος / όφελος από την άρση της απόφασης σε σχέση με την παραμονή σας σε αυτή. Το να επανεξετάζετε ή να ανακαλείτε μια απόφαση για λανθασμένους λόγους επιβραδύνει τον οργανισμό σας και σπέρνει τους σπόρους μιας αναποφάσιστης κουλτούρας ηγεσίας. Σε ορισμένες περιπτώσεις, υπάρχουν βάσιμοι λόγοι να επανεξετάσετε ένα συμφωνημένο σχέδιο, έτσι ώστε να είστε σε θέση να το διαφοροποιήσετε. Ένα γρήγορο τεστ είναι να αναρωτηθείτε αν νέα σχετικά γεγονότα έχουν έρθει στο φως, μετά τη λήψη της απόφασης. Π.χ. θα μπορούσε η τιμή των προμηθειών που επιλέξατε να αγοράσετε να έχει ανέβει. Ή ίσως κάποιος συνειδητοποίησε ότι οι αριθμοί που χρησιμοποιήθηκαν ήταν ανακριβείς ή ελλιπείς. Αν ναι, μπορεί να χρειαστεί να επανεξετάσετε την απόφασή σας. Αλλά ελλείψει νέων γεγονότων, θα πρέπει να δράσετε όπως ένας αποφασισμένος καπετάνιος: Πρόσω ολοταχώς!

*Ο Robert M. Galford, είναι managing partner στο Center for Leading Organizations. Ο Bob Frisch, είναι managing partner στο Strategic Offsites Group και ο Cary Greene, είναι partner  στο Strategic Offsites Group