Να συζητά την αποστολή, τους στόχους και τα βήματα που θα οδηγήσουν στην επιτυχία. Να αναζητά νέους τρόπους παρουσίασης των θεμάτων ώστε να γίνει απολύτως σαφές το όραμα και να ανακαλύπτει ακόμη και μικρές διαφορές στον τρόπο αντίληψης των στόχων από τα μέλη της ομάδας.

Επικοινωνήστε

Ο Hjalmar Gislason* γράφει στο HBR ότι ο ίδιος ακολουθεί αυτή την τακτική της επικοινωνίας είτε ως επικεφαλής μιας μικρής ομάδας είτε κάποιας πραγματικά μεγάλης, εξάλλου, πέρασε αρκετά χρόνια ως αντιπρόεδρος μιας μεγάλης εταιρείας στη Μασαχουσέτη.

Ωστόσο, πολλές φορές αναρωτήθηκε μήπως επικοινωνούσε με τα μέλη της ομάδας του περισσότερο από όσο έπρεπε. Η απάντηση στο ερώτημα αυτό δεν είναι απλή.

Το HBR έχει συχνά δεχτεί παράπονα σχετικά με ηγέτες που "επικοινωνούν υπερβολικά με όλους σε ένα έργο", δημιουργώντας "μεγάλες καθυστερήσεις" στην εκτέλεσή του. Από την άλλη πλευρά, έρευνα του ίδιου του Χάρβαρντ διαπιστώνει ότι "η επικοινωνία"από τα διευθυντικά στελέχη βοηθά στη γρήγορη και σωστή ολοκλήρωση ενός έργου.

Για να φτάσει στο αποτέλεσμα που επιζητά ο Hjalmar Gislason έχει αναπτύξει κάποιους κανόνες που ακολουθεί, με στόχο να μετριάσει τέτοιου τύπου μειονεκτήματα (όπως χαμένος χρόνος και παραγωγικότητα) ενώ χρησιμοποιεί συχνή επικοινωνία για να ξεκαθαρίσει τυχόν εμπόδια στην πορεία του.

Επικοινωνήστε, όμως, αμφίδρομα

Όταν προσπαθείτε να επικοινωνήσετε  το όραμά σας και να οργανώσετε το έργο σας, είναι εύκολο να αρχίσετε να μιλάτε. Έχετε τόσα πολλά να πείτε, τόσες πολλές σκέψεις στο μυαλό σας, που μπορεί να παρασυρθείτε. Και επειδή είστε "ο ηγέτης", τα υπόλοιπα μέλη της ομάδας μπορεί να αισθάνονται ότι είναι καθήκον τους να σας ακούν και να νεύουν καταφατικά. Έτσι, μπορεί να χάνετε χρόνο.

Το μυστικό είναι να να φροντίζετε να ακούτε τουλάχιστον τόσο όσο μιλάτε. "Οι αποτελεσματικοί ηγέτες δεν μιλούν απλώς, ακούν κυρίως", σύμφωνα με μελέτη του Northeastern University που δημοσίευσε το HBR, το οποίο περιέγραψε την ενεργητική ακρόαση ως "ένα παραμελημένο εργαλείο ηγεσίας".

Υπάρχει μια τεχνική που μπορεί να βοηθήσει: Καθώς πραγματοποιείτε αυτές τις συναντήσεις, κρατήστε σημειώσεις σχετικά με το χρόνο που μιλάτε και τον χρόνο που ακούτε. Και όταν προκύπτει μια ερώτηση, ζητείστε κάποιες φορές από τα άλλα μέλη της ομάδας να μιλήσουν ως μέρος της απάντησης. Με αυτόν τον τρόπο συμπεριλαμβάνονται όλοι και αισθάνονται ότι η συμμετοχή τους έχει αξία.

Ποτέ μην διακόψετε τη ροή

Όταν οι εργαζόμενοι είναι απασχολημένοι με το σχεδιασμό μιας λύσης ή με τα καθήκοντά τους, δεν είναι η κατάλληλη στιγμή για να ξεκινήσετε μια συνομιλία μαζί τους. Χωρίς να υπάρχει κάποια επείγουσα ανάγκη, δεν πρέπει να τους απομακρύνετε από την ροή, κατά την οποία επικεντρώνονται σε κρίσιμα καθήκοντα. Πρέπει επίσης να βεβαιωθείτε ότι υπάρχουν αρκετές αδιάλειπτες περίοδοι εργασίας που επιτρέπουν στους ανθρώπους να εστιάσουν σε αυτά. Διακόπτωντας την εργασιακή ημέρα με προγραμματισμένες συναντήσεις δημιουργείτε έναν σίγουρο τρόπο μείωσης της παραγωγικότητας σε οποιοδήποτε δημιουργικό περιβάλλον εργασίας.

Γι 'αυτό, κατά κανόνα, ο ιδανικός χρόνος για συναντήσεις είναι στην αρχή ή στο τέλος της ημέρας - αν και όχι όταν φτάνει η ώρα να φύγουν οι άνθρωποι. Οι συνατήσεις αυτές πρέπει να γίνονται όταν όλοι όσοι χρειάζεται να συμμετέχουν είναι διαθέσιμοι την ίδια στιγμή.

Μηνιαίες προσωπικές συναντήσεις

Για να διασφαλιστεί ότι οι ιδέες και το ενδιαφέρον θα προκληθούν και θα αυξηθούν, κάθε μέλος της ομάδας θα πρέπει να έχει μια προσωπική συνάντηση με έναν ηγέτη μία φορά το μήνα. Σε αυτές τις συναντήσεις, τα μέλη της ομάδας μπορούν να μιλήσουν για οτιδήποτε.

Για να βεβαιωθείτε ότι δεν θα αντιμετωπίσετε απροθυμία, ζητείστε από τους εργαζόμενους να φέρουν τουλάχιστον ένα προβληματικό θέμα σε αυτές τις συναντήσεις. Μπορεί να είναι μια ανησυχία για το προϊόν που δημιουργούν ή τον τρόπο λειτουργίας της επιχείρησης. Μπορεί επίσης να περιλαμβάνει μια ιδέα για το πώς θα βελτιωθεί η κατάσταση.

Φυσικά, πρέπει να είναι επίσης ευπρόσδεκτο το να αναφερθούν οι εργαζόμενοι σε θετικά θέματα - πράγματα για τα οποία είναι ενθουσιασμένοι και θέλουν να ασχοληθούν περισσότερο. Ωστόσο, η αντιμετώπιση προβλημάτων έχει προτεραιότητα.

Πέρα από την πολιτική ανοιχτών θυρών

Να ζητάτε από όλους τους ηγέτες και τους διευθυντές να καλωσορίζουν οποιοδήποτε μέλος της ομάδας για να συζητήσουν μεγάλα ή μικρά θέματα. Αλλά όπως έχουν γράψει πολλοί ειδικοί, η απλή αναγγελία ότι έχετε μια πολιτική ανοιχτών θυρών δεν αρκεί. Είναι σημαντικό να δίνετε στους εργαζόμενους τη δυνατότητα να μιλήσουν, δείχνοντάς τους ότι όταν σας ενημερώνουν για τις ανησυχίες τουε, αναλαμβάνετε δράση.

Ένας τρόπος για να επιτευχθεί αυτό είναι μέσω ενός "κύκλου ανατροφοδότησης". Όταν τίθεται ένα θέμα, είτε σε μια συνεδρίαση της ομάδας είτε σε μια προσωπική συνάντηση παρακολουθήστε το. Παρακολουθήστε την πρόοδο, εντοπίστε τα εμπόδια και συνεχίστε την προσπάθεια προς τα εμπρός. Όσο περισσότερο ενεργείτε με αυτό τον τρόπο, τόσο περισσότεροι άνθρωποι θα δουν την πρακτική αξία της συζήτησης ενός προβλήματος - και όσα μπορεί να επιτύχουν οι συναντήσεις επικοινωνίας στις οποίες συμμετέχουν.

Γενικά, αποφύγετε τις πολλές προγραμματισμένες συναντήσεις και προτιμείστε ad hoc συνομιλίες. Και όταν τελικά οι συναντήσεις είναι απαραίτητες, μη ξεχνάτε να προσφέρετε κάτι φαγώσιμο, αφού το χαμηλό σάκχαρο του αίματος δεν βοηθά στην επιτυχία τους.

Ως διευθυντής, θέλετε να βεβαιωθείτε ότι όλοι στην ομάδα σας κατανοούν όσα προσπαθείτε να επιτύχετε. Μιλήστε τους και κυρίως ακούστε τους. Μη διακόπτετε όμως ποτέ τη ροή της δουλειά τους. Ενθαρρύνετέ τους να σας μιλούν για τα προβλήματα και ενδυναμώστε τους δείχνοντας ότι ασχολείστε με την επίλυσή τους. Με όλες αυτές τις προσπάθειες, και με μια ατμόσφαιρα ψυχολογικής ασφάλειας, είναι πολύ πιο πιθανό να δημιουργήσετε ένα περιβάλλον όπου οι άνθρωποί σας θα παίρνουν προσωπικά την επιτυχία των κοινών σας πλέον στόχων.

* Ο Hjalmar Gislason είναιΙδρυτής και Διευθύνων Σύμβουλος της GRID, βετεράνος software startupper και πρόεδρος της ισλανδικής εταιρείας μέσων ενημέρωσης Kjarninn.